Asiakaskokemusjohtaminen (Customer Experience Management, CEM)

Asiakkuuden hallinnan lähestymistapa (Customer Relationship Management, CRM) on viime ajat hallinnut yrityksissä asiakasrajapinnan kehitystyötä. Lähes kaikissa yrityksissä, joiden johtoa olen tavannut, on CRM-järjestelmiä, niitä implementoidaan tai ainakin suunnitellaan. Kun hankeista kysyy lisää, havaitsee, että lähes mikä tahansa IT-hanke, jossa tallennetaan asiakastietoa on tänä päivänä CRM-hanke. Samoinhan on käynyt ERP:lle. Jokainen taloushallinnon softa on tänä päivänä myös ERP-softa. Lähestymistapa CRM-hankkeissa on voittopuolisesti sisäinen, asiakas niissä ei ole mukana. Niinikään kyse on järjestelmistä ei niinkään johtamistavasta. Minne siis katosi C niinkuin Customer ja M niinkuin Management?

"Asiakkuuden hallinta pyrkii ottamaan talteen ja jakamaan sen tiedon mikä yrityksellä on asiakkaasta"*. Niinpä. Jos tavoitteena on ottaa talteen ja jakaa tietoa, eihän siinä tietenkään ole mukana asiakasta tai johtamista. Kysehän on siis tiedon keräämisestä ja jakelusta. En tiedä oliko määritelmä näin alunperin, mutta tähän on tultu.

Tarvitaan siis jotain mikä ottaa asiakkaankin tähän kuvioon mukaan. Yksi ajattelutapa on Customer Experience Management (CEM). Puhutaan nyt vaikkapa asiakaskokemusjohtamisesta.

"Asiakaskokemus kattaa kaikki yrityksen tarjooman näkökannat: asiakaspalvelun laadun tietenkin, mutta myös mainonnan, paketoinnin, tuote- ja palveluominaisuudet, käytön helppouden kuten luotettavuudenkin"*. "Asiakaskokemusjohtamisessa kerätään ja jaetaan se mitä asiakas ajattelee yrityksestä"*.

Kuulostaa järkeenkäyvältä, mutta mikä rajoittaa?

Harvard Business Review antaa seuraavia syitä:

• Liian paljon rahaa investoituna CRM:ään, jonka piti ratkaista kaikki asiakkuuden ongelmat. Kuvitellaan, että tieto on kyllä CRM:ssä, mutta sitä ei osata hakea oikein.
• Asiakkaiden tarpeen puutteellinen tunteminen. Johto, jonka tausta on asiakasrajapinnan toiminnoissa kuten myynnissä tai markkinoinnissa tuntee asiakastarpeen yleensä kohtuullisesti, sen sijaan johtajilla, joilla ei tätä taustaa ole, kuvittelevat tarpeen tuntemisen jonkun muun tehtäväksi.
• Pelko siitä mitä data paljastaa. On helppoa väittää toiminnan olevan asiakasohjattua jos ei ole dataa, joka todistaisi päinvastoin.

Asiakaskokemusjohtaminen sisältää selvästi hyviä elementtejä ja sen tärkeän asiakaskeskeisen elementin, joka CRM:stä puuttui. CRM ei myyty johdolle johtamismenetelmänä vaan erilaisina ohjelmistotuotteina. Myydäänkö asiakaskokemusjohtaminen johtamismenetelmänä vai tuotteistuuko sekin esimerkiksi erilaisiksi CEM-tutkimuksiksi.

Nyt on kuitenkin vielä aika tutustua asiakaskokemusjohtamiseen syvemmin ennen kuin se tuotteistuu pilalle konsulttien, tutkimuslaitosten ja softatalojen yrittäessä erilaistaa omaa tarjoaamaansa sen päällä.

Itselleni tärkeintä tässä on peruskonsepti, asiakaskokemus, ja sen keskeinen rooli. Tässä vaiheessa on hyvä vierailla katsomassa huonoja asiakaskokemuksia vaikkapa www.asiakaskokemus.fi (Markkinoinninliiiton seminaarin markkinointisivu, mutta mielenkiintoisia tarinoita) tai www.gethuman.com. Gethuman on vapaaehtoisprojekti, joka pyrkii parantamaan puhelinpalvelun laatua yhdysvalloissa.

*Lähde: Christopher Meyer & Andre Schwager, "Understanding Customer Experience", Harvard Business Review, February 2007,

Long Tail asiakasuskollisuudessa

Oletko lukenut Chris Andersonin fantastisen kirjan The Long Tail? Jos välität asiakasuskollisuudesta, sinun pitäisi.

Long Tail eli pitkä häntä syntyy kun piirretään käyrä laittamalla tuotteet volyymin mukaiseen järjestykseen. Vasemmalle kertyy korkea käyrä suurella myynnillä ja oikealle päin mentäessä lähestytään nollaa, hitaasti. Perinteiset yritykset keskittyvät käyrän vasempaan laitaan, rajoitettuun valikoimaan, hitteihin. Valikoiman ulkopuolelle jää käyrän pitkä häntä.

Anderson kertoo kuinka peli on muuttumassa. Kuluttajien kysyntä on siirtymässä suppeasta joukosta hittituotteita alas pitkään häntään. Top 10 hitit myyvät yhä pienempiä määriä, suositut tv-ohjelmat keräävät yhä pienempää yleisöä, hittielokuvien katsojamäärät putoavat. Kysyntä on hajautumassa yhä laajempaan tuotevalikoimaan.

Olin kuuntelemassa jokin aika sitten pohjoismaiden suurimman nettikirjakaupan, ruotsalaisen AdLibriksen toimitusjohtajan Magnus Dimertin esitystä Strategisen johtamisen seuran tilaisuudessa. Dimert kertoi, että heidän myynnistään valtaosa tulee nimenomaan tuosta pitkästä hännästä. Kysynnästä, jota perinteiset kirjakaupat suppeine valikoimineen eivät ole koskaan tyydyttäneet.

Verkkoliiketoiminta on avannut mahdollisuuden laajentaa valikoimaa lähes rajattomasti ilman perinteisten toimijoiden rajoittavia tekijöitä kuten rajallista hyllytilaa myymälässä tai elokuvasalien rajallista määrää. Verkkotoimijalle, hyllytilaa tarvitaan vain yhteen edulliseen paikkaan sijoitettuun varastoon, ehkä ei edes sinne, kun perinteisen toimijan pitää tuoda tuote joka myymälään.

Otetaan esimerkki asiakasprojektistamme. Maksukorteissa vaihtoehdot ovat perinteisesti olleet brändin värien mukainen kortti, ei muuta. Pari vuotta sitten vaihtoehdot lisääntyivät muutamaan vaihtoehtoiseen aiheeseen. Valikoiman laajentaminen tätä suuremmaksi ei kuitenkaan ole järkevää ja jo 5 aihetta tuottavat päänvaivaa. Korttiaihiot painetaan etukäteen varastoon ja kysynnän mukaan osa loppuu ennenaikaisesti ja osa ehtii vanhentua. Ja mitä enemmän aiheita, sitä useampi koneen asettaminen jokaisen valmistuserän, joita on usein päivittäin, yhteydessä. Tämä lisää luonnollisesti kustannuksia.

Rakensimme Diners Clubille verkkosovelluksen, jolla asiakas pystyi suunnittelemaan kortin haluamallaan ulkoasulla vaikkapa digikuvasta. Aihe tulostettiin yhdelle korttiaihiolle ennen valmistusta ja näin jokainen asiakas voi saada yksilöllisen kortin. Asiakkaat ovat tarttuneet mahdollisuuteen ja valtaosa verkossa haetuita korteista on omalla kuva-aiheelle varustettuja.

Miten pitkä häntä sitten vaikuttaa asiakasuskollisuuteen?

Jos olet perinteinen toimija, et välttämättä tyydytä enää asiakkaidesi kysyntää. Tarjoat tuotteita yleisiin tarpeisiin kun ihmiset hakevat erityisiin tarpeisiin. Rajallinen tuotevalikoima rajoittaa myös ristiinmyyntimahdollisuuksia ja siten osuuden kasvattamista asiakkaan lompakosta ja samalla asiakaspidon kasvattamista. Long Tail kilpailijasi laajentaa valikoimaa tuhansista kymmeniin ja lopulta ehkä jo satoihin tuhansiin tuotteisiin puhutellen asiakaskuntaa yhä yksilöllisemmin. Kun itse käytät rahasi massamarkkinointiin, Long Tail kilpailijasi on jo automatisoidussa one-to-one markkinoinnissa suositellen asiakkaalle tuotetta jota muutkin asiakkaan kanssa samoja tuotteita ostaneet olivat hankkineet.

Long Tail ilmiö laittaa asiakasuskollisuuden koetukselle. Perinteisen toimijan on vaikea vastata asiakkaiden erityisiin tarpeisiin rajallisen valikoimansa turvin ja suhde jää helposti löysäksi antaen Long Tail toimijalle mahdollisuuden. Kun asiakas menetetään Long Tail toimijalle, on sen hankkiminen takaisin äärimmäisen vaikeaa.

Jos et ole vielä lukenut The Long Tail -kirjaa, tilaa omasi vaikkapa Amazonista: Chris Anderson: The Long Tail